Onder organisatieontwikkeling verstaan wij het proces waarbij onze medewerkers (en daarmee de organisatie als geheel) een groei doormaken. Daarmee verbeteren we ook onze dienstverlening en blijven we een organisatie die klaar is voor de toekomst. 

In een maatschappij die steeds sneller verandert, waar het klimaat onder druk staat en waarin de woonwensen en levens van huurders niet voorspelbaar zijn, kunnen en willen wij niet stilzitten. Daarom blijven we innoveren, ontwikkelen, leren, zoeken en proberen. Omdat – zo is onze overtuiging – we die nieuwsgierige, lerende houding en lef nodig hebben om vooruit te komen. Onze strategische koers geeft ons richting in ons dagelijkse werk. Bij alles wat we doen hebben we oog voor ieder mens, op een vernieuwende en duurzame manier.

We willen graag dat onze medewerkers met plezier en lef hun werk (blijven) verbeteren en vernieuwen, om zo goede producten en diensten voor onze huurders te realiseren. Hiervoor is kennis en kunde nodig en een werkomgeving waarin je je vrij voelt om je te ontwikkelen. Wij noemen dit ‘de lerende organisatie’.

Concrete leerprocessen

Ons dagelijkse werk zien wij als één groot leerproces. Leren doe je vanuit boeken en in opleidingen, maar je leert pas écht als je de geleerde kennis toepast in de praktijk. In 2019 namen collega’s van verschillende afdelingen (onderdelen van) hun werkproces onder de loep. Hoe verloopt het proces, kunnen we het makkelijker voor onszelf maken en beter voor onze huurders en/of samenwerkingspartners? Hierbij leerden we een aantal vaardigheden, zoals het doen van goed onderzoek, het bedenken van verschillende ideeën, het experimenteren met nieuwe werkwijzen en het aanpassen daarvan waar nodig. 

In 2019 organiseerden we voor de tweede keer een LAB; een proefomgeving waarin collega’s uit verschillende teams samenwerkten aan twee thema’s:

• hoe kunnen we van onze ontvangsthal een logische, prettige en inspirerende plek voor bezoekers en collega’s maken?
• hoe kunnen we onze huurders helpen zélf te verduurzamen, zowel in gedrag als in de woning?

Met de ideeën werd volop geëxperimenteerd. In onze hal probeerden we verschillende opstellingen uit, we betrokken een kinderraad bij het duurzaamheidsvraagstuk en we werkten aan een filmpje via een VR-bril, dat uitleg geeft over duurzame installaties in de woning. Via het LAB leren we de werkwijze die nodig is om vernieuwend te zijn: praat met je doelgroep, toets je idee en begin klein.

Dat leren moeilijk is, zien we ook. Het kost tijd, het kost moeite om bestaande patronen te doorbreken en soms blijkt een fantastisch idee in de praktijk toch niet te werken. Maar ook dat zijn  waardevolle lessen. En des te fijner is het om successen met elkaar te delen. Een aantal ideeën uit het LAB van 2018 werd in 2019 succesvol uitgevoerd en/of uitgebreid; zoals het Beleefhuis (zie paragraaf 5.3), de aanstelling van een collega die zich richt op langer zelfstandig thuis wonen en een groep collega’s die als team #groendoen collega’s stimuleert om duurzamer te werken.

Ondersteunende leeromgeving en leiderschap dat leren versterkt

Vernieuwing ontstaat vooral in een werkomgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën in te brengen, verschillende meningen en kennis uitwisselen en waar waardering is voor verschillen. We organiseerden in 2019 een kenniscarrousel, waarin collega’s elkaar vertellen over (vernieuwende) projecten waaraan ze werken. Zoals de woontraining voor statushouders, het project Noorderboog, wijkvernieuwing in de Lariks, Drenthe Huurt en het Beleefhuis. We organiseerden ook kennissessies over het gebruik van data in ons werk, over duurzaamheid en over ‘de stem van de huurder’. Collega’s die een opleiding volgden, organiseerden spontaan kennissessies om de opgedane kennis over te dragen op collega’s.

Ook reflectie draagt bij aan een ondersteunende leeromgeving. In 2019 pasten we vijf keer een reflectiemethode toe op een praktijkcasus. We keken wat goed ging, wat beter kon en welke lessen we leerden. Deze lessen deelden we met alle collega’s.

Onze leidinggevenden stimuleren deze leeromgeving binnen de verschillende teams. Zij stellen tijd, middelen en ruimte beschikbaar voor experimenten en reflectie. De leidinggevenden leren zelf ook. In 2019 startten we met een leiderschapsleergang. We volgden zes collegedagen over actuele thema’s, zoals omgaan met complexiteit, het belang van vrije (denk)ruimte, leren leren en dynamiek in organisaties. Tussen de colleges door werken de leidinggevenden aan hun persoonlijke ontwikkeldoelen en leren ze in kleine groepen via intervisie.

Vernieuwen met samenwerkingspartners

2019 is ook het jaar waarin we steeds meer sámen met partners vernieuwen. We initieerden en participeerden in een aantal innovatieve pilots, zoals Drenthe Woont Circulair, het actieprogramma Weer Thuis, Drenthe Huurt, Mijn Buurt Assen en in het dataLAB. We merken dat we er niet meer om heen kunnen; in complexe vraagstukken moeten we sámen optrekken, kennis delen en naar oplossingsrichtingen zoeken.

Verdere professionalisering

In 2019 hebben we wederom stappen gezet in het verbeteren en verder professionaliseren van onze sturing, beheersing en uitvoering.

Zo hebben we ons assetmanagement, overeenkomstig de gedachte van het DrieKamerModel, georganiseerd vanuit de vakgebieden: maatschappelijk, vastgoed en financiën. Drie medewerkers zijn geheel, dan wel gedeeltelijk vrijgemaakt om het assetmanagement binnen Actium te verbeteren. Dit leidt tot een betere sturing op het proces, met meer aandacht en daarmee meer kwaliteit van de keuzes die we op dit gebied maken.

Op het gebied van inkopen en opdrachtgeverschap bereiden we ons voor op de toekomst;van uitvoering en zelf doen, naar regie en ketensamenwerking. Om dit te bewerkstelligen hebben we nieuwe functies gecreëerd en de werkzaamheden anders ingeregeld. Deze organisatieontwikkeling zal in 2020 verder gaan. Voor vastgoedontwikkeling zijn we gestart met het opstellen van procesbeschrijvingen teneinde een verbeterd proces te ontwikkelen. Een mooi voorbeeld van de gezette stappen bij vastgoedontwikkeling is de verbeterde sturing op en prognose van kasstromen. Dit heeft onder meer geleid tot een hogere realisatie-index en betere inschatting van toekomstige kasstromen.

Ook de Raad van Commissarissen heeft samen met het MT zich laten inspireren en adviseren op het gebied van vastgoedontwikkelingen en mogelijke afwegingen bij investeringsbesluiten. Dit heeft onder meer geleid tot een herijking van het financiële beleid (zie hoofdstuk 8) en het investeringsstatuut en tot de totstandkoming van een eerste financieringsbeleid.

De ondernemingsraad heeft eveneens een verdere professionalisering doorgemaakt. Zij hebben verschillende cursussen gevolgd. Bij voorkeur wordt in co-creatie samengewerkt tussen OR en de organisatie. .

In 2019 zetten ruim 160 betrokken collega's (148,27 fte per ultimo 2019) zich dagelijks in voor onze huurders. Als het gaat om ons personeel kijken we vooruit:  wat brengt de toekomst en hoe zorgen we dat onze medewerkers inzetbaar zijn en blijven? Wij vinden het belangrijk om te investeren in onze medewerkers: in hun kennis, vaardigheden en competenties, maar ook op het gebied van vitaliteit.

We gaven in 2019 in totaal € 252.351 uit aan opleidingen. Onze medewerkers gaven hiervan € 71.847 uit via hun individueel loopbaanontwikkelingsbudget. De investering in opleidingen steeg ten opzichte van voorgaande jaren. Gezien de ontwikkelingen die op ons afkomen, blijven we sturen op de (continue) ontwikkeling van onze medewerkers.

In 2019 bedroeg ons totale ziekteverzuim 3,6%. Het langdurig verzuim (langer dan een maand) lag op bijna 3%. Het totaal-verzuimpercentage is ten opzichte van 2018 met 2% gedaald.

We stellen jaarlijks een vitaliteitsbudget beschikbaar, waarmee onze medewerkers kunnen werken aan hun vitaliteit. We willen hiermee proactief werken aan gezondheidsbevordering. Medewerkers krijgen 50% van de gemaakte kosten vergoed tot een maximum van 150 euro. 98 medewerkers gebruikten het vitaliteitsbudget voor onder andere sportabonnementen, sportkleding en gadgets. 

We merken de effecten van de economische groei en zien dat de arbeidsmarkt kansrijk is voor kandidaten. In 2019 namen 12 collega's afscheid en stroomden 12 collega's in. We stelden 20 functies vacant in 2019, zowel structurele als tijdelijke functies. Hiervan vulden we 13 in. Vijf vacatures stonden op 31 december 2019 nog open. Vacatures werden vervuld via interne doorstroming of  externe werving. Voor de externe werving maakten we gebruik van onze social media, Loopbaaninitiatief en Noorderlink. Voor moeilijk vervulbare vacatures, bijvoorbeeld op het gebied van vastgoed, zetten we werving & selectiebureaus in.

Strategische personeelsplanning

We willen snel kunnen inspelen op de ontwikkelingen binnen en buiten Actium. Daarom is het nodig om flexibel te zijn in ons personeelsbestand. In 2019 startten we met een strategische personeelsplanning. We gebruiken hiervoor als basis de methode van Hanneke Moonen.

We voerden gesprekken met alle leidinggevenden en de ondernemingsraad over de externe en interne ontwikkelingen waar we de komende drie jaar mee te maken krijgen. Samen keken we wat dit betekent voor de benodigde kennis, vaardigheden en competenties.

Dit bracht leidinggevenden mooie inzichten over het (toekomstig) functioneren van hun afdeling en collega’s. Zij gebruiken dit in waardevolle gesprekken met hun medewerkers over bijvoorbeeld ontwikkeling.

We werkten toe naar het benoemen van een aantal HR-speerpunten voor de organisatie, die we kunnen vertalen naar concrete activiteiten. Ook hier geldt het continue leerproces. We kwamen erachter dat er sprake is van differentiatie binnen de organisatie: verschillende afdelingen met verschillende typen mensen vragen om verschillende speerpunten. In 2020 vervolgen we de gesprekken met de team- en sectormanagers om tot passende specifieke speerpunten te komen.

Arbeidsmarktpositie

Voor bepaalde vakgebieden wordt het steeds lastiger om functies in te vullen. We willen graag in beeld zijn bij de jongere generaties. Daarom investeren wij in ons werkgeversmerk. We willen laten dat Actium een aantrekkelijke werkgever is. 

In de tweede helft van 2019 is er daarom een werkgever-enquête uitgezet onder medewerkers. We vroegen onder andere hoe medewerkers het vinden om bij ons te werken, hoe ze Actium zien als werkgever, wat ze belangrijk vinden en hoe ze de toekomst zien. De resultaten gebruiken we om ons werkgeversverhaal te schrijven en ons werkgeversmerk verder te versterken. 

Er is een begin gemaakt met initiatieven om onze onboarding (indiensttreding) te veranderen. Een adviseur HRM en adviseur communicatie hebben gezamenlijk een training gevolgd voor het werven van jong talent. 

We boden in 2019 een stageplaats aan een tiental stagiaires:  een taalstage aan statushouders en (snuffel)stages aan studenten van diverse MBO- en HBO-opleidingen.

We stelden een vacature open voor trainees (pas afgestudeerde HBO-ers of academici) met als opdracht het ontwikkelen van ‘de duurzame woning voor toekomst’. Ook hier merkten we de effecten van de gunstige arbeidsmarkt. Het lukte ons niet om deze functie in te vullen.

Arbeidsmarktcommunicatie

In onze arbeidsmarktcommunicatie passen we continu vernieuwing toe, passend bij de vacature. We zetten net als in 2018 foto’s van onze medewerkers in en we experimenteerden met film en tools om de boodschap een gezicht te geven. Daarnaast maken we bewust de keuze voor het uitbesteden van de werving, in verband met krapte op de arbeidsmarkt of schaarste in het profiel van de gezochte medewerker.  

Intern hadden we aandacht voor (nieuwe) medewerkers: in april organiseerden we een Sterk in je werk middag voor alle medewerkers. Nieuwe medewerkers kregen tijdens een 'Hé? en huh?'-sessie de gelegenheid om hun eerste ervaringen en ideeën met ons te delen. 

ACT-POD-IUM

In 2019 zijn er, in het kader van ons ACT-POD-IUM, verschillende inspiratiesessies en bijeenkomsten georganiseerd om successen te vieren:

• In maart kwam Ergin Borova vertellen over de woningcorporatie van de toekomst (dit organiseerden we samen met Woonservice);
• In maart organiseerden we een week waarin dagelijks een film werd getoond, als onderdeel van een interessante collegereeks over ontdekkingen die op termijn ons leven ingrijpend zullen veranderen;
• In mei werden de ideeën uit het LAB gepresenteerd tijdens 'Collega's in the spotlights';
• In juli organiseerde een collega een bijeenkomst over Drenthe Woont Circulair;
• Eind oktober kregen we in een ICT-café van De Alliantie te horen hoe zij werken met data;
• In november spraken we elkaar tijdens de bijeenkomst 'Broodje woonplezier' over hoe we het woonplezier van onze huurders kunnen vergroten.

2019 stond voor Informatievoorziening en automatisering vooral in het teken van innovatie en vernieuwing.

DigiT®

Vanuit het (deel)programma DigiT® legden we de focus op de kansen en mogelijkheden die Datagedreven werken en Big Data bieden:

• we ontwikkelden het bestaande Business Intelligence / Datawarehouse door;
• we maakten een start met de inrichting van een Actium Dataplatform. In dit Dataplatform verzamelen we data uit interne bronsystemen en uit externe bronnen op één centrale plek. Dit gebruiken we voor data-analyses, Power BI rapportages en het gebruik van krachtige data visualisatie hulpmiddelen. Dit stelt ons in staat om onze data-analyse en informatievraagstukken flexibel en doortastend aan te pakken. En te werken aan de ontwikkeling van datagestuurd onderhoud, voorspelling en meer gerichte en preventieve activiteiten;
• we realiseerden de noodzakelijke upgrade van het kernERP Empire naar release R17. Deze release biedt ook nieuwe mogelijkheden en functionaliteiten om bedrijfsprocessen verder te stroomlijnen en de samenwerking met partners/leveranciers verdergaand te digitaliseren en te automatiseren.

Een ander belangrijk project is de overgang van Woningnet naar het nieuwe regionale woonruimte verdeelsysteem Thuiskompas. Thuiskompas ging live op 28 april 2020.

Ook in 2019 namen wij deel aan de Aedes Benchmark. Hiervoor leverden wij gegevens aan over het huurdersoordeel, bedrijfslasten, duurzaamheid, onderhoud&verbetering en beschikbaarheid&betaalbaarheid.  Daarnaast bezochten medewerkers uit verschillende sectoren diverse benchlearningsessies. Hierin worden ervaringen en ideeën uitgewisseld met andere corporaties. Deze sessies bevestigen dat het delen van ervaringen en kennis door iedereen als heel waardevol wordt ervaren. Een aantal nieuwe inzichten leidde ook daadwerkelijk tot aanpassingen in ons proces.